Ondřej Karhan – die Wiederbelebung der Region Český les als Berufung, nicht als Geschäft
Ein überraschendes Konzept an einem überraschenden Ort, so ließe sich das Resort Český les vorstellen, hinter dem die Familien-Investmentgruppe FKCG, a. s. steht, die Ondřej und Jindřich Karhan gehört. Die beiden haben dieses Schmuckstück für die anspruchsvollsten Gäste genau dort geschaffen, wo ihre Familienwurzeln liegen. Wenn man ein schönes Beispiel dafür zeigen wollte, wie erfolgreiches Unternehmertum zugleich dem Gemeinwohl dienen kann, dann ist dies eines. Die Familie Karhan hat dieses Hotelprojekt nämlich nicht umgesetzt, um ihre Geschäftstätigkeit zu erweitern, sondern vor allem, um die Region rund um den Český les zu unterstützen und den Tourismus wie auch das Interesse an diesem wunderschönen Naturgebiet dorthin zu holen. Und sie werben nicht um irgendwelche Gäste, sondern um die anspruchsvollsten. Umso mehr schätzen wir ihren Einsatz und ebenso das Ergebnis. Darüber und über die Geschichte des Projekts hat uns der jüngere der Karhans, Ondřej Karhan, in unserem Interview erzählt.
Hinter dem Projekt Resort Český les steht Ihre Investmentgruppe KARHAN GROUP. Ist das ihr erstes Projekt dieser Art, oder knüpfen Sie damit an andere Investitionen im Tourismus an?
Es ist unser drittes Projekt im Bereich Tourismus. Unsere erste Hotelinvestition haben wir 2018 getätigt, als wir das auf Firmenkunden ausgerichtete Hotel IBIS in Pilsen von der französischen Hotelkette Accor Group gekauft haben. Danach folgte ein Projekt in Znojmo mit stilvollen Apartments im Stadtzentrum, ausgerichtet auf den Weintourismus. Nach mehrjähriger Vorbereitung und der Sanierung mehrerer Objekte haben wir 2023 an der Grenze zu Bayern im Český les das Resort Český les eröffnet. Alle Projekte führen und betreiben wir zudem vollständig selbst.
Warum der Český les? Also diese Lage?
Mein Vater ist seit Anfang der neunziger Jahre unternehmerisch im Český les tätig und hat hier faktisch den Großteil seines Berufslebens verbracht. Er widmet sich nach wie vor dem Einzelhandel mit Ausrichtung auf den deutschen Markt. Zugleich hat er in der Region des Český les nach und nach das schöne Wildgehege Srdíčko in Železná und den Park Smíření auf dem Gelände eines ehemaligen Schlossparks aus der Zeit des deutschen Adels vor dem Krieg aufgebaut. 2014 haben wir gemeinsam unsere Familien-Investmentgesellschaft gegründet und uns der Entwicklung anderer Projekte außerhalb des Český les gewidmet, doch mit der Zeit sagten wir uns, es wäre schade, an die fast 35-jährige Arbeit meines Vaters im Český les nicht anzuknüpfen. Der lokale Markt verändert sich allerdings deutlich, und wir haben uns entschieden, ein Projekt im Tourismus umzusetzen, einem Bereich, der in unentdeckten oder unbekannten Lagen im Aufwind ist.
Ihr Portfolio präsentieren Sie selbst als Projekte mit Entwicklungspotenzial. Um welche Art von Projekten handelt es sich also?
Im Portfolio haben wir derzeit zehn Projekte mit dem größtmöglichen Maß an Diversifikation, das aus Sicht einer wirksamen Steuerung und Kontrolle noch tragbar ist. Den größten Teil des Portfolios bilden Immobilienprojekte, von einem Bestand von 200 Mietwohnungen in Südmähren über die erwähnten Hotels; wir sind weiterhin im Einzelhandel in der Region Český les und in Železná Ruda im Šumava tätig, wir haben in ein Unternehmen im Bereich Lederpolsterung für die Automobilindustrie investiert, außerdem in zwei Schweizer Hersteller von Luxusuhren, und unser jüngstes Projekt liegt wieder im Český les, wo wir nach fünf Jahren die Baugenehmigung für den Bau luxuriöser Design-Villenhäuser im untergegangenen Dorf Pleš im Herzen des Český les auf einer Gesamtgrundstücksfläche von 63.000 Quadratmetern erhalten haben.
Wie prüfen Sie sie, bevor Sie einsteigen?
Wir sind kein strategischer Investor mit einem dominanten Projekt, das um weitere Projekte mit Synergieeffekten ergänzt wird. Natürlich versuchen wir, unser Portfolio in eine Richtung zu lenken, vor allem mit Blick auf sein Management und auf Bereiche, in denen wir glauben, einen Wettbewerbsvorteil und einen Mehrwert zu haben. Ich denke, dass wir im vergangenen Jahrzehnt in Projekte investiert haben, die vor allem aufgrund ihrer Lage recht riskant waren und außerhalb des Interesses größerer Investoren lagen, mit denen wir bei attraktiven Projekten nicht konkurrieren können. Wir haben in Mietwohnungen außerhalb von Prag oder der Bezirksstädte investiert, noch bevor dieses Segment boomte, wir haben ein Hotel in der wachsenden Pilsner Industriezone gekauft, wir gehören zu den ersten größeren Investoren im Tourismus im Český les, und wir haben in junge Schweizer Luxusuhrenmarken investiert, ein sehr traditionelles und wettbewerbsintensives Segment. Auch erfolglose Projekte sind uns nicht erspart geblieben, es waren jedoch deutlich weniger als die erfolgreichen. Jetzt wollen wir uns auf Projekte konzentrieren, die in irgendeiner Weise zu unserer Strategie und zu den Standorten unserer bestehenden Projekte passen.
Ihre Investmentgruppe ist eigentlich ein Familienunternehmen. Wie kam es dazu? Und wie ist es, als Vater und Sohn eine Firma aufzubauen?
Unsere Firma ist vor 10 Jahren, im Jahr 2014, entstanden, und das war mehr oder weniger Zufall. Ich habe im Ausland studiert und danach in verschiedenen internationalen Unternehmen gearbeitet, und ich hätte nie gedacht, dass ich einmal unternehmerisch tätig sein würde. Mein Vater hatte mit seinen Partnern sein Einzelhandelsgeschäft, und zu Hause haben wir seine Firma nie als Familienunternehmen wahrgenommen. Aus heutiger Sicht sehe ich darin einen Vorteil: Wir mussten den Weg zu unserer Familienfirma selbst finden und waren weder durch die Vergangenheit noch durch eine klar vorgegebene Branche gebunden. Wir haben schlicht die Strategie gewählt, das zu tun, was uns Freude macht und wo wir eine Chance sehen. Ich habe das große Glück, dass mir die Arbeit mit meinem Vater Spaß macht und dass wir ein enormes Vertrauen zueinander haben, wie man es bei gewöhnlichen Geschäftspartnern kaum findet. Unsere Firma ist ein bisschen Punk: Wir sind auch in relativ große Projekte eingestiegen, ohne jede Vorkenntnis, nur mit einer Vision für die Zukunft und einer Einschätzung der Marktentwicklung. Bei einer Investmentgesellschaft mit klar definierter Strategie oder in einer traditionellen Familienfirma wäre das nicht möglich. Unsere Bereitschaft, recht viel Investitionsrisiko zu tragen, und die große Lust, neue Branchen zu lernen, sehe ich als unseren großen Vorteil. Die Entwicklung der Firma macht uns nach wie vor Freude, und wir werden sehen, wohin wir uns weiter bewegen und was uns auch der Zufall in den Weg legt.
Am Anfang Ihrer Investitionen stehen Duty-free-Shops. Sind sie noch Teil des Portfolios, oder hat für sie bereits „das letzte Stündlein geschlagen“?
Das Segment Duty-free war die ursprüngliche Hauptsäule des Unternehmens meines Vaters. Gemeinsam mit seinen Partnern hat er die Zeit der neunziger Jahre perfekt getroffen, und es gelang ihnen auch ohne große Verbindungen, eine Lizenz für den Einzelhandel in der zollfreien Zone zu bekommen. Das Glück spielte dabei eine große Rolle, verbunden aber mit großer unternehmerischer Begeisterung, Vorbereitung und Fleiß. Aus den Erzählungen weiß ich, dass es eine Zeit großer unternehmerischer Euphorie und Begeisterung für das eigene Unternehmen war, was sich mit heute nicht vergleichen lässt. Duty-free hat die erfolgreiche unternehmerische Laufbahn meines Vaters faktisch gestartet, an die er nach und nach mit dem Verkauf von Kraftstoffen und mit Investitionen in weitere Gesellschaften anknüpfte. Derzeit werden die Läden unter der Marke Travel Free betrieben, und ihre Leistung sinkt Jahr für Jahr. Sie haben wohl recht, dass es sich um ein „auslaufendes“ Geschäft handelt. Die Gesellschaft und die Kunden haben sich verändert, und manche Geschäftsfelder verschwinden früher oder später einfach. Deshalb sehen wir die Zukunft in anderen Segmenten, auf die wir uns zu konzentrieren versuchen.
Derzeit überwiegen bei Ihnen wohl Investitionen in Immobilien, warum?
Zurzeit liegt der Großteil unserer Investitionen im Immobiliensegment, aber wir versuchen, auch dieses Segment stärker zu diversifizieren. Im Portfolio haben wir Projekte in den Bereichen Einzelhandel, Wohnen zur Miete, Beherbergung und Development. Wir konzentrieren uns auf Segmente, in denen wir den Kunden unsere Dienstleistungen anbieten können, und die meisten unserer Projekte betreiben wir auch selbst. Nur so lassen sich höhere Margen und eine höhere Rentabilität erzielen. Bei Immobilienprojekten zielen wir daher nicht nur auf den Zuwachs des Kapitalwerts, sondern versuchen auch, den operativen Gewinn zu steigern. Mein Vater ist von Haus aus Bauingenieur, der die meisten Bauten selbst realisiert hat. Ich konzentriere mich auf das Investmentsegment, die Ökonomie, das Management und den Betrieb. Wir haben im Immobiliensegment also ein längerfristiges Know-how. Wir versuchen, mehr Dienstleistungen hinzuzufügen, das Geschäftsmodell zu skalieren und operative Synergien zu finden.
Wie passen dazu Projekte wie das Resort Český les? Das Projekt Český les ist nicht nur ein rein geschäftliches Modell, sondern soll auch die Entwicklung der Region voranbringen. Wie ist diese Entscheidung entstanden? Warum engagieren Sie sich hier so stark?
Resort Český les fügt sich in unsere langfristige Strategie zur Entwicklung der Region Český les (Böhmischer Wald) ein, in der wir seit Langem verwurzelt sind, Geschäftsbeziehungen pflegen und Geschichte haben. So etwas lässt sich nicht in ein oder zwei Jahren aufbauen, wir profitieren von mehr als 30 Jahren Arbeit an diesem Ort. In einer derart abgelegenen Gegend ist es schwierig, das Vertrauen von Mitarbeitern, der Kommune, gemeinnütziger Organisationen und weiterer Institutionen zu gewinnen. Wir sind überzeugt, dass genau darin unser Wettbewerbsvorteil liegt, gewachsen aus langjähriger Arbeit und aus Ergebnissen. Das Projekt Resort Český les ist zu einem großen Teil auch eine Herzensinvestition: Wir möchten dieser Region zurückgeben, was sie uns über die Jahre gegeben und womit sie den Aufbau unseres Unternehmens maßgeblich unterstützt hat. Die weiteren Projekte, die wir im Český les vorbereiten, sind Immobilienprojekte, und wir glauben, dass wir dafür künftig auch andere private wie institutionelle Investoren gewinnen können.
Bei der Entwicklung jeder neuen, noch unentdeckten Region ist die Sorge der Investoren verständlich, ob der Standort wirtschaftlich funktioniert. Deshalb hat es uns viel Energie gekostet und kostet es uns weiterhin, den Markt und unsere Gäste davon zu überzeugen, dass wir ihnen etwas zu bieten haben. Aus diesem Grund engagieren wir uns stark in dem Projekt und unterstützen den Český les auch im Marketing, so gut wir können. Ein großes Vorbild ist für uns zum Beispiel Lipno, wo lokale Investoren seit den 1990er-Jahren enorm viel geleistet, wunderschöne Projekte umgesetzt und eine sehr schöne Marke aufgebaut haben. Im Český les haben wir natürlich keine hohen Berge oder großen Seen, aber Natur und Atmosphäre sind hier so einzigartig, dass sie ein breites Spektrum an Gästen von der tschechischen wie von der deutschen Seite der Grenze ansprechen können. Wir freuen uns sehr über die Unterstützung der Banken, die wir sehr schätzen, auch wenn diese Region für sie ebenfalls weniger bekannt und damit risikobehaftet ist.
Für mich verbindet der Český les Spitzengastronomie mit aktiver Erholung am „Ende der Welt“. Ihren Gast stelle ich mir als hochrangigen Manager vor, der Champagner und Michelin-Restaurants liebt, das Radfahren aber so sehr, dass er statt nach Paris in den Český les in den Urlaub fährt. Wie sehen Sie Ihren Gast?
Nach einem Jahr Betrieb sehen wir unseren Gast vor allem als jemanden, der die Ruhe liebt, Neues sucht und zugleich Wert auf hochwertige Unterkunft, gute Küche und weitere Services legt. Das Landschaftsschutzgebiet Český les wurde bereits 2005 ausgewiesen, damals war den Naturschützern die Einzigartigkeit dieses Gebiets längst bewusst. Doch auch nach 20 Jahren ist es aus unserer Sicht nicht gelungen, die Region einem breiteren Publikum von Reisenden und Urlaubern nahezubringen, vor allem weil hochwertige Angebote fehlten. Heute ist der Gast bereit, für den Urlaub ähnlich viel auszugeben wie im Ausland, erwartet dafür aber Qualität. Genau das war das größte Problem des Český les. Inzwischen sehen wir, dass auch der Čerchov, der höchste Gipfel des Český les, auflebt: Es entstehen dort Unterkünfte und neue Restaurants. Investor ist die öffentliche Hand, die umfangreiche nationale und europäische Fördermittel abrufen kann und damit über mehr wirtschaftliche Kraft verfügt. Wir müssen die Banken überzeugen und investieren vor allem eigene Mittel. Es zeigt sich jedoch, dass die tschechische Wirtschaft und die Kaufkraft der Bevölkerung stetig wachsen und tschechische Reisende spannende Orte im eigenen Land entdecken wollen. Auch der starke Aufschwung des Radtourismus spielt uns in die Hände: An unser Resort schließen rund 770 Kilometer tschechischer und deutscher Radwege an, mitten in schöner, ruhiger Natur und ohne große Steigungen.
Wir stoßen allerdings auf die Realität auf der bayerischen Seite der Grenze: Deutsche Gäste kamen bislang vor allem wegen der niedrigen Preise nach Tschechien und nahmen dafür eine geringere Servicequalität in Kauf. Das ist nicht nur unser Problem, ich denke, Betreiber in den tschechisch-österreichischen Grenzregionen kennen das genauso. Es führt kein Weg daran vorbei, ausländische Gäste davon zu überzeugen, dass wir ihnen etwas zu bieten haben und die Qualität ihres Heimatmarktes erreichen oder sogar übertreffen können. Im Resort sehen wir, dass das möglich ist: Schon heute kommen rund 30 Prozent unserer Gäste aus westlichen Ländern.
Auf Ihrer Karte steht ein Schatz unter den Champagnerhäusern: De Venoge. Das ist ungewöhnlich, ein wirklich einzigartiger Champagner. Wie ist es Ihnen gelungen, ihn zu bekommen, und dann auch noch für eine Bar im Sudetenland?
Wir haben nach dem idealen Konzept für unsere Gastronomie gesucht und sind zu dem Schluss gekommen, dass wir hochwertige Küche aus regionalen Produkten mit einer Getränkekarte verbinden müssen, die den Ansprüchen unserer Gäste entspricht und ihnen zugleich etwas Neues bietet, das auf dem tschechischen Markt noch wenig bekannt ist. Da wir neben dem Resort ein eigenes Wildgehege haben, servieren wir frisches Wild und Fisch und ergänzen das Angebot um Produkte weiterer Erzeuger aus der Region Český les. Unsere Karte ist auf die Atmosphäre und den Charakter der Region abgestimmt, und wir finden, dass hochwertige französische Weine hervorragend zu diesem Konzept passen. Wir wollten im Resort keine Weinkarte aus aller Welt und konzentrieren uns ausschließlich auf tschechische und französische Weine, aus Frankreich vor allem auf das Burgund und die Champagne. Wir selbst reisen oft in die Champagne und suchen dort nach neuen Erzeugern. So sind wir auf das Champagnerhaus De Venoge gestoßen, mit seiner unglaublichen Geschichte und vor allem der Qualität seiner Weine. Es ist uns gelungen, eine engere Zusammenarbeit aufzubauen, was im Rückblick fast zum Schmunzeln ist: De Venoge bietet seine Weine vor allem in Metropolen wie Paris, London oder New York an, und wir haben den exklusiven Verkauf im Český les vereinbart. Das liegt wohl an unserer Begeisterung für Champagner, aber auch an der garantierten Qualität unserer Services. Von De Venoge führen wir nicht nur die großartige Basislinie Cordon Bleu, sondern auch die Linien Princes und Louis XV. Mit Louis XV konkurriert De Venoge mit Weinen wie dem Jahrgangs-Dom-Pérignon oder Louis Roederer Cristal. Ergänzt wird die Karte durch Burgunder aus dem Dorf Vosne-Romanée. Ich glaube nicht, dass man Weine dieser Qualität irgendwo sonst im Český les trinken kann. Hoffentlich gefällt diese Auswahl auch unseren Gästen und sie genießen sie gemeinsam mit uns.
War es schwierig, Ihr Team davon zu überzeugen, an einem so abgelegenen Ort zu arbeiten? Ich denke dabei vor allem an Ihren Küchenchef, der die beste Svíčková (Rinderlende in Rahmsauce) zubereitet, die ich je gegessen habe. Die gesamte Karte und das Niveau der Küche sind phänomenal.
Ich will nicht behaupten, dass es leicht war, das gesamte Team aufzubauen. Wir kämpfen noch immer damit und ergänzen es laufend. Man muss bedenken, dass wir uns in einer Region befinden, die keine historische Tradition im Tourismus und in der Hotellerie hat. Viele Menschen pendeln zur Arbeit nach Deutschland oder sind in Produktionsbetrieben in den Industriezonen entlang der Autobahn beschäftigt. Wir suchen also Menschen, die gegen den Strom schwimmen und in einem schönen neuen Umfeld arbeiten wollen, auch wenn das einen großen beruflichen Wechsel und eine Tätigkeit im Service bedeutet. Und wir sprechen hier über Hotellerie und Gastronomie, eine Branche, die in der gesamten westlichen Welt unter einem extremen Personalmangel leidet. Anfangs haben wir versucht, Mitarbeiter in Prag zu finden, mit der Zeit haben wir sie jedoch durch Kolleginnen und Kollegen aus der Region ersetzt, was großartig ist. Jedes einzelne Teammitglied ist für uns wichtig, und heute kann ich sagen: Alle stammen aus Westböhmen und zu 90 Prozent unmittelbar aus dem Český les. Unser Küchenchef wohnt etwa 5 Kilometer vom Resort entfernt, hat reiche Auslandserfahrung, und es grenzt an ein Wunder, dass wir ihn gefunden haben. Auch unser Direktor ist gebürtig aus Domažlice, wohnt ganz in der Nähe des Resorts und ist der Motor des gesamten Projekts. Wir sind sehr froh, dass wir die Menschen vor Ort unterstützen, und wollen zeigen, dass sich gute Mitarbeiter wirklich überall finden lassen. Wenn es im entvölkerten sudetischen Teil des Český les gelingt, dann gelingt es wirklich überall.
Wie sehen Sie das Projekt heute, zwei Jahre nach seiner Umsetzung? Steht es dort, wo Sie es erwartet hatten?
Zuallererst sind wir überglücklich, dass wir die aufwendige Sanierung beider Gebäude abschließen konnten, was ohne meinen Vater nie gelungen wäre. Ein Projekt dieser Größe ist schon für sich genommen anspruchsvoll, und dann kamen uns noch COVID, eine historische Inflation, der Krieg, sprunghaft steigende Energiepreise und ein Personalvakuum auf dem lokalen Markt in die Quere. Es klingt vielleicht seltsam, aber heute erscheint es mir wie ein Wunder, dass wir die Sanierung umsetzen und das gesamte Projekt innerhalb von 3 Jahren zum Laufen bringen konnten. Begonnen haben wir 2020, im Mai 2023 sind wir vollständig gestartet. Nichts davon wäre ohne den unglaublichen Einsatz des gesamten Bauteams und unseres Managements möglich gewesen, die ein großes Stück ihres Lebens im Český les gelassen haben. Ich bin überzeugt, dass wir in einigen Jahren darüber lachen werden und der Český les für ein deutlich breiteres Publikum zum beliebten Reiseziel wird, ob in unserem Resort oder bei anderen Betreibern, die hoffentlich mit der Zeit dazukommen.
Welche Pläne haben Sie für die Zukunft? Weitere Projekte dieser Art?
Im September haben wir die Baugenehmigung für ein schönes, großes Projekt erhalten: Viladomy Pleš, mitten im Herzen des Český les, entworfen von Architekt Rajniš. Und wir haben noch weitere Pläne. Alles wird von der Nachfrage der Gäste abhängen, und wir würden uns freuen, wenn auch andere größere Investoren mit ihren Projekten in den Český les kämen. Der Weg führt sicher über Investmenthäuser und Apartments, die das nötige Kapital bringen. Uns ist bewusst, dass die meisten tschechischen Bergregionen mit einem Mangel an Hotelprojekten zugunsten von Apartmentanlagen zu kämpfen haben. Wir sind den umgekehrten Weg gegangen: Zuerst bauen wir Services und Infrastruktur auf, danach wollen wir auch Projekte mit Investitionscharakter anbieten. Da es im Český les an Angeboten fehlt, ging es gar nicht anders. Investitionen in anderen Segmenten und Regionen planen wir ebenfalls, wir werden sehen, wohin uns das Schicksal führt.
